تولد : 1841 استانبول، بازنشستگی : 1918 ، درگذشت : 1925  پاریس

 به دلیل اینکه پدر هنری فایول از مهندسان سازنده مدخل شاخ طلایی در شهر استانبول بود وی ۶ سال از اوایل عمرش را در این شهر سپری کرد.

 او به همراه خانواده اش در سال ۱۸۴۷ به کشور فرانسه بازگشت. فایول در شهر سنت اتین در مدرسه معدن این شهر به تحصیل پرداخت. او پس از فارغ التحصیل شدن در رشته مندسی معدن سرپرست معدنی در کشور فرانسه شد. فایول در سال ۱۹۱۶ تجربیات خود را در کتابی با نام مدیریت صنعتی و عمومی منتشر کرد و چندی پس از آن فردریک تیلور نظریه مدیریت علمی را ارائه کرد.

 فایول کل دوران شغلی خود را در یک شرکت گذراند یعنی شرکت معادن و فلزات فرانسه. او کارش را به عنوان مهندس معدن آغاز کرد و در سال 1872 به عنوان رییس گروه معادن منصوب شد. در سال 1888 او به سمت مدیر عامل این شرکت منصوب شد که این سمت را تا هنگام بازنشستگی خود در سال 1918 حفظ کرد.

فایول در 19 نوامبر سال 1925 در منزل خود در پاریس درگذشت وی تا حدود یک ربع قرن پس از مرگش، در خارج از زادگاهش یعنی فرانسه ناشناس باقی مانده بود.

فایول و مدیریت اداری:

نظریه پرداز مدیریت اداری هنری فایول است.

او نخستین فردی بود که به سازمان «از بالا به پایین» نگریست، مدیریت را به عنوان یک فرآیند معرفی کرد، این فرآیند را به بخشهای فرعی تقسیم کرد و اصولی را تدوین نمود که باعث بهترین استفاده از افراد می‌شوند. فایول بدین ترتیب رشته‌ای را برای آموزش مدیریت ایجاد کرد. وی نظریه‌ای مستقل از نظریه مدیریت علمی فردریک تیلور، با نام مدیریت اداری ارائه کرد. فایول یکی از تأثیرگزارترین مدافعان نظریه مدیریت جدید است. در دهه‌ 1950، کتاب او به نام مدیریت عمومی و صنعتی منتشر و افکار فایول در خصوص مدیریت برای دیگران شناخته شد. امروزه، فایول را پدر و بانی مکتب مدیریت اجرایی می‌دانند. فایول در این كتاب تلاش نمود به طبقه بندی وظایف مدیریت بپردازد . فایول برخلاف تیلور و پیروانش در مدیریت علمی ، پیش از آنكه به مدیریت فرایندهای منفرد بپردازد ، بر وظایف مدیران ارشد تأكید نموده است . ایده های فایول انعطاف پذیرتر از تیلور بوده و نگرش وی به مدیریت دارای جذابیت خاصی می باشد .از طرفی دیگر با توجه به اینکه مقابله با قوانین زاید و بروکراسی یکی از اهداف مهم مدیریتی فایول است، اگر او امروز زنده بود و می‌دید که پیشرفت بسیار اندکی در این زمینه حاصل شده است، قطعاً ناامید می‌شد.

فایول فعالیت‌های مدیریتی را از سایر فعالیت‌های سازمانی متمایز می‌دانست. همچنین سازمان‌ها را به مثابه جوامع كوچكی در نظر می‌گرفت كه مدیران و كاركنان، باید به طور هماهنگ در آنها كار كنند؛ بدون اینكه یكی بر دیگری سلطه‌ای داشته باشد. همچنین آنها باید بتوانند از طریق گفتگو و حل واقعی اختلافات، تضادهایشان را از میان بردارند. فایول، وظیفه مدیران را كمك به افراد در سازمان، به منظور همكاری در جهت كسب تلفیقی از منافع می‌دانست. همچنین وی معتقد بود كه اشتغال به كسب و كار، نوعی خدمت است؛ بنابراین همواره باید سودهای شخصی را در ارتباط با حسن نیت و رضایت عامه مردم در نظر گرفت. ایشان برای مبحث مدیریتی و اداری اهمیت زیادی قایل بود به طوری كه قسمت عمده ای از كتاب خود را به این مبحث اختصاص داده است.

او تأکید داشت که فرآیندهای مدیریتی و اصولی که او ایجاد کرده بود، نه تنها در شرکتهای بازرگانی بلکه برای سازمانهای دولتی، ارتشی، مذهبی و سایر سازمانها قابلیت کاربرد دارد.

نظریه وی شامل سه بخش است:

الف- فعالیت سازمانها:

وی به سازمان بصورت یكپارچه نگاه میكرد و معتقد بود فعالیتهای سازمان شامل 6 جزء است

• .فعالیت فنی  که مربوط به امر تولید محصول یا محصولات می باشد.
• فعالیت بازرگانیکه خرید و فروش و مبادله کالا را در بر می گیرد.
• فعالیت مالی شامل کلیه فعالیتهایی که از یک طرف برای یافتن و به دست آوردن سرمایه و از طرف دیگر برای استفاده حداکثر از این سرمایه ها باید انجام پذیرد.
• فعالیت ایمنی که حفاظت جان اشخاص و حفظ سلامت آنها و همچنین حفاظت از اموال و مایملک سازمان را شامل می شود.
• فعالیت حسابداری که علاوه بر نگاه داشتن حسابهای سازمان، فعالیتهای آمارگیری و استنتاجهای آماری را هم در بر می گیرد.
• فعالیت مدیریتی یا اداری: ایشان برای مبحث مدیریتی و اداری اهمیت زیادی قایل بود به طوری كه قسمت عمده ای از كتاب خود (مدیریت صنعتی و عمومی) را به این مبحث اختصاص داده است. بر این اساس ، فایول وظایف مدیریت را اساساً به پنج عنصر  طبقه بندی نمود. به نظر فایول هر مدیری صرف نظر از نوع كار ، در انجام همة این وظایف درگیر می شود، منتهی میزان آن متفاوت خواهد بود

برنامه ریزی: Planning

فایول تاکید زیادی بر اهمیت وظیفه برنامه ریزی دارد و طرح و پیش بینی فعالیتها و برنامه های آینده سازمان را از اهم وظایف مدیران می داند. او می گوید منظور از پیش بینی در این زمینه این است که آینده را بسنجیم و ارزیابی کنیم و با توان کافی و تمهید مقدمات لازم به مقابله با آن برخیزیم. یک چنین برنامه ریزی به زعم فایول ایجاب می کند که در بدو امر طرحی از اقدامات و فعالیتهایی که باید عملا انجام پذیرد تهیه شود. این طرح نه تنها باید نتیجه یا نتایج حاصل را پیش بینی نماید، بلکه باید مسیر فعالیتهایی را که باید دنبال شوند، مراحلی را که باید از ان گذشت و بالاخره روشها و طرق انجام کاری را که باید صورت گیرد ، معلوم سازد. فایول عوامل و عناصر چهارگانه ای را برای برنامه ریزی خوب و صحیح لازم می داند این عوامل عبارتند از: وحدت، قابلیت انعطاف، استمرار و دقت.

عامل وحدت ایجاب می کند که کلیه فعالیتها، اقدامات و پروژه های یک طرح ، اجزای لازم برای یک واحد کلی و متشکل را متجلی سازند و از هماهنگی کامل برخوردار باشند. عنصر انعطاف پذیری برنامه باعث می شود که طرح بتواند خود را با مقتضای تغییرات محیط و بالاخص با آن دسته از عوامل، عناصر، شرایط و احتیاجات محیط که قابل پیش بینی نیست همواره تطبیق دهد.

سازماندهی : Organizing

فایول سازمان دادن به یک فعالیت یایک امر را فراهم آوردن همه آن چیزهایی می داند که بتواند در راه انجام آن کار یا فعالیت مفید واقع شود. آنچه می تواند در این زمینه مفید واقع گردد و باید فراهم آید، عبارت است از مواد خام، وسایل و ابزار کار، سرمایه، نیروی انسانی لازم. به عبارت دیگر وظیفه مدیر در زمینه سازماندهی اقتضا می کند که از طرفی یک سلسله مراودات انسانی و ارتباطات مادی و فیزیکی متناسب با مقاصد و منابع شرکت یا موسسه تحت رهبری خویش را برقرار نماید و از طرف دیگر فعالیتهای مختلف راآنسان هماهنگ سازد که با تکیه بر وحدت فرماندهی ، مبنای استواری برای اتخاذ تصمیمات روشن و دقیق ایجاد نماید.

فرماندهی : Directing

فایول فرماندهی را نه تنها از کار و فعالیت سازمان مجزا نمی داند، بلکه آن را نفس فعالیت و عمل سازمان می پندارد. لازمه حسن انجام وظیفه فرماندهی، وجود خصایص و تواناییهای لازم و خاص در فرمانده است. فایول این گونه صفات استثنائی و تواناییهای لازم برای این وظیفه خیر را در خصایص هشت گانه زیر بیان می کند:

• وقوف کامل نسبت به کارکنان
• توانایی کنار گذاردن و عزل کارمندان بی لیاقت
• آشنایی زیاد با مفاد قراردادها و موافقتنامه هایی که سازمان و افراد و اعضای سازمان رابه یکدیگر پیوند داده است.
• مظهر و نمونه یک شخصیت مطلوب و پسندیده بودن
• ایجاد کمیته ها و کمیسیونها و مجتمع ساختن معاونین عمده خود به منظور فراهم آوردن موجبات و حدت، جهت پیشبرد فعالیتهای سازمان به جانب مقاصد پیش بینی شده و معین
• بررسی سازمان و فعالیتهای آن به طور منظم و مستمر و استفاده از نمودارها و جداول برای طبقه بندی و خلاصه کردن اطلاعات حقیقی به منظور تسهیل امر کنترل
• توانایی درگیر نشدن با جزئیات امور
• سعی در برقراری روح وحدت و فداکاری و ابتکار را در سازمان

 ( با تعاریف بالا فایول فرماندهی را در معنای هدایت و راهنمایی مرئوسین مورد نظر قرار می دهد)

هماهنگی Coordinating:

نظر به اینکه دانشمندان مشهوری سازمان اداری را یک شبکه همکاری میان افراد دانسته و وظیفه مدیر را به عنوان هماهنگ کننده فعالیتهای آنان خلاصه کرده اند. به زغم برخی از نویسندگان، گویی فایول هم در تفکیک وظیفه هماهنگی از سایر وظایف مذکور دچار اشکال بوده است. این مطلب برای پروفسور کنتز Koontz و پروفسور دانل Donnell طبیعی و قابل فهم به نظر می رسد، زیرا به عقیده این دو دانشمند فایول توجه نداشته است که هماهنگی در حقیقت مجموعه ای از همه امور و وظایف مدیریت است.

کنترل Controlling:

فایول کنترل را در معنای روش و یا وسیله ای به کار می برد که صحت انجام امور را طبق طرح و نقشه مصوبه و تصمیمات متخذه، احکام صادره و اصول مستقر بررسی نماید. او برای یک کنترل موثر در معنای فوق تحقق چهار شرط رالازم می داند: اول اینکه کنترل با سرعت توام باشد، دوم پیگیری گردد، سوم اینکه ضمانت اجرا داشته باشد و بالاخره حاول تدابیر و مقرراتی باشد که از تکرار انحرافات جلوگیری نماید.

البته بعدها به هفت عنصر طبقه بندی نمود كه بصورت اختصاری POSDCORB نامیده می شوند و عبارتست از :

برنامه ریزی (Planning ) ، سازماندهی ( Organizing ) ،كارگزینی ( Staffing ) ، هدایت ( Directing ) ، هماهنگی (Coordinating ) ، گزارش دهی ( Reporting ) و بودجه بندی ( Budgeting ) .

ب-اصول مدیریت:

 فایول در زمینه اصول مدیریت به چهارده اصل اشاره كرده ولی منظور وی از این 14 اصل حكم قطعی و ثابت نیست چراكه او میگوید به ندرت امكان دارد كه یك اصل به صورت یكسان مورد استفاده قرار گیرد زیرا انسانها با یكدیگر متفاوتند و زمان به سرعت تغییر میكند.

• تقسیم كار؛ كاهش تنوع مسئولیت‌ها و كارهایی كه هركس در یك محدوده معین انجام می‌دهد، موجب افزایش مهارت و بهبود عملكرد وی خواهد شد؛ اصل تخصصی کردن نیروی کار به منظور تمرکز بر فعالیت جهت کارآیی بیشتر. تقسیم کار یا تخصص گرایی امکان تولید بالاتری را به دست می دهد زیرا هر فرد زمانی می تواند فعالانه کار کند که درآن زمینه از مهارت نسبتا بالایی برخوردار باشد .
• اختیار و مسؤولیت: اختیار حق صدور دستور و قدرت برای درخواست اطاعت از فرمان. به عبارت دیگر اختیار همان حق دستور دادن است . یک عضو سازمان در موقعیت و شغلی که قرار دارد، مسئول انجام اهداف سازمان است. برای تشویق و تنبیه افراد به خاطر خوب یا بد انجام دادن وظایف محوله، وجود مصوبات و مقررات خاصی از سوی مدیر  الزامی است. میزان اختیار و مسئولیت افراد باید متناسب باشد.فایول اختیار را هم ناشی از اختیار مربوط به شغل رسمی مانند اتخاذ تصمیم و دستور دادن است می داند و هم برگرفته از اختیار شخصی می داند که شامل حق و توانایی ٬ هوش ٬ تجربه و خصوصیات فردی و … است.
• انضباط؛ اطاعت و تعهد ناشی از توافق مدیر با كاركنان را انضباط می‌گویند؛ خواه به صورت كتبی، خواه به صورت خط مشی‌های نانوشته و شفاهی. برقراری انضباط بطور عمده به توان رهبری مدیر بستگی دارد؛ داشتن نظم و انضباط برای اداره صحیح یک موسسه بازرگانی امری ضروری است لذا در هر سازمان باید احترام و فرمانبرداری نسبت به قوانین و اهداف سازمان وجود داشته باشد . در این راستا به عوامل ذیل نیاز است:

• سرپرستی در تمام سطوح و رده ها خوب باشد.
• تا حد امکان مقررات و آیین نامه ها روشن و منصفانه باشد.
• جریمه ها و پاداش ها مشخص و منصفانه باشد.

• وحدت فرماندهی؛ اختیار دستور دادن به هر كارمند باید مختص به یك مدیر باشد. هر كارمند باید بداند كه از چه كسی دستور می‌گیرد و در برابر چه كسی مسئول است؛ این اصل بیانگر آنست که برای کاهش تداخل و تناقض هر عضو سازمان باید دستورات را فقط از یک رده بالاتر دریافت کند و همچنین فقط مسئول پاسخگویی به او باشد. به عبارت ساده یک کارمند، تنها، باید از یک سرپرست دستور بگیرد.(تضاد با نظریه تیلور که اعتقاد به نظارت چند جانبه داشت)
• وحدت مدیریت؛ طبق این اصل هر دسته و یا گروه از فعالیتها که هدف و مقصود واحدی را دنبال می کنند باید زیر نظر یک رئیس باشند. فایول در مقام تفکیک وحدت فرماندهی با وحدت مدیریت اینگونه اظهار می کند: اصل وحدت مدیریت مربوط به کار سازمان می شود در حالیکه اصل وحدت فرماندهی ناظر برکارمندان سازمان است.
• تبعیت اهداف و منافع فردی از اهداف و منافع عمومی؛ منافع اعضا و گروههای فعال در سازمان، نباید مهمتر از منافع و هدف‌های عمومی تلقی شود؛ از این گذشته منافع کلی باید همواره به عنوان افضل و برتر باقی بماند مدیر، مؤظف است با استفاده از الگوه‌های مطلوب، میان منافع فردی و سازمانی همبستگی ایجاد كند.
• دستمزد پرسنل: پرداختها باید مناسب و غیر استثماری باشد، زیرا دستمزد خوب ، عملکرد خوب را به دنبال خود دارد. انواع و اشکال گوناگون دریافتی ها همچون حقوق ثابت ، حق مقام ، اضافه کاری ، پاداش ، سهم سود و همچنین پاداش های غیر مادی را باید با توجه به شرایط و وظایف کارکنان در نظر داشت .
•  تمركز: سازمان‌ها نیز مانند سایر نهادهای اجتماعی، نیازمند آن هستند كه توسط یك سیستم مركزی هدایت شوند و فعالیت‌هایشان هماهنگ گردد.
• سلسله مراتب: سلسله مراتب، سلسله سرپرستان است که از بالاترین سطح اختیار به پایین ترین سطح به صورت زنجیره‌ای رده بندی شده است. یک زنجیره ارشدیت یا سلسله مراتب کاملا مشخص، به وسیله اصل وحدت فرماندهی، همه اعضاء سازمان را از بالا به پایین به یکدیگروصل می کند. این زنجیره در سازمانهای بزرگ که فضای وسیعتری را در بر می‌گیرند طولانی تر بوده و ارتباط افراد هم تراز مستلزم طی مسیر و زمان طولانی است.
• نظم: رعایت نظم برای گردش صحیح كارها در سازمان ضرورت دارد. دستورالعمل نظم برای افراد و تجهیزات چنین است: انتخاب صحیح و قراردادن افراد در جای مناسب خودشان و انتخاب صحیح تجهیزات و استفاده اشیاء در جای مناسب خودشان؛ سازمان باید برای هر فرد مکان مشخصی فراهم کند به طوریکه یک جایگاه برای هر فرد وجود داشته باشد و هر فرد هم در جایگاه خودش باشد. هدف نظم آنست که هر چیزی سر جای خودش قرار بگیرد.
• عدالت: اگر با كاركنان سازمان، منصفانه و عادلانه رفتار شود، آنان با جدیت در جهت كسب اهداف سازمانی تلاش خواهند كرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند ماند.
• ثبات: كاركنان برای تطبیق با محیط سازمان و وظایف كاری خود، به زمان نیاز دارند. در واقع آنها پس از تسلط بر كار به بهره‌دهی كامل می‌رسند. حال اگر قبل از بهره‌دهی كامل جابجا شوند، هم هزینه‌هایی كه سازمان برای آموزش آنها پرداخته است، به هدر می‌رود و هم روحیه آنها تضعیف می‌گردد؛ کاهش جابجائی کارکنان سبب افزایش کارایی می‌گردد، زیرا کارکنان برای تطبیق با کارشان، نیاز به زمان دارند.
• ابتكار عمل: اگر برای انجام همه كارها برنامه‌ریزی شود و برنامه‌ها بطور موفقیت‌آمیز به اجرا درآیند، ابتكار عمل در دست مدیران سازمان خواهد بود. مدیر باید كاركنان را تشویق كند تا حتی‌المقدور فعالیت‌هایشان را برنامه‌ریزی كنند.
• احساس وحدت و یگانگی: وحدت و هماهنگی كاركنان بر قدرت و انسجام سازمان می‌افزاید. مدیر باید برای تقویت روحیه كاركنان برای كار دسته‌جمعی، تلاش كند. روحیه كار دسته‌جمعی، با درك هدف‌های سازمان حاصل می‌شود. به این ترتیب، كاركنان باید دریابند كه كسب منافع شخصی، از طریق انجام خدمات سودمند دسته‌جمعی، بهتر میسر می‌گردداین اصل نیاز به کار تیمی و حفظ روابط متقابل شخصی را مورد تأکید قرار می دهد و فعالیت بیشتر و کارایی بالاتر را از طریق ایجاد احساس افتخار در کارکنان ، وفاداری آنان به سازمان و احساس تعلق متقابل و اعطای شخصیت فراهم می‌سازد.

برخی از این اصول چهارده گانه ، تا حدود زیادی مربوط به زمان خود او در سالهای گذشته بوده و امروزه كاربرد چندانی ندارد و برخی دیگر بیشتر به خاطره تبدیل شده است . ولی برخی از اصول مذكور نظیر احساس وحدت و یگانگی و عدالت ، هنوز به قوت خود باقی است . امروزه مشكل در این است كه چگونه می توان فایولیسم را با موضوعاتی كه امروزه كاربرد دارند مرتبط نمود و آن قسمت هایی را كه دیگر كاربردی ندارند حذف نمود .در نتیجه توجه به این نكته لازم است كه نباید فراموش كنیم فایول یك تئوریسین دانشگاهی نبود بلكه یك مدیر مجرب با سوابق طولانی در مدیریت بود كه تحت شرایط متفاوت موفق بوده است.

ج: ویژگی های مدیران:

 فایول معتقد بود كه مدیران باید دارای ویژگی های ذیل باشند:

1.توانایی فكری2.توانی جسمی3.معلومات عمومی4.معلومات تخصصی5.تجربه

• توانایی فكری

مدیران سازمانها باید از قدرت فهم و درک مسائل برخوردار باشند. آنان باید قادر باشند مطالب گوناگونی را بیاموزند. توانایی درک مسائل، تشخیص عوامل،چگونگی ارتباط این عوامل و عناصر،تعیین روشهای گوناگون هر فعالیت و توانایی سنجش هر روش را در پرتو ملاحظات گوناگون داشته باشند و به طور کلی بتوانند قضاوت و اجتهاد کنند. آنان باید همچنین از توان و نیروی فکری به قدر کافی برخوردار باشند و از به کار انداختن اندیشه در زمینه امور گوناگون و پیگیری مسائل به سادگی احساس خستگی و کسالت ننمایند و در آرا و عقاید خود جمود فکری و تعصب را جایگزین منطق و استدلال نسازند.

• توانی جسمی

فایول برخورداری از نعمت سلامتی و دارا بودن نیرو و انرژی جسمانی،حتی داشتن قیافه و ظاهری متناسب را برای مدیران لازم می داند. وی توانایی های جسمی را به اندازه سایر عوامل مهم تلقی می کند.

• معلومات عمومی

این دسته از معلومات عبارت است از مطالبی که ارتباط با وظایف خاص سازمان ندارد، بلکه تواناییهای رهبری و مدیریت ، آنها را ایجاب می کند. داشتن درک کلی از علوم روز، زیربنای اصلی معلومات مذکور است.این معلومات را برای کلیه کارکنان حتی آنهایی که در پایین ترین طبقه سلسله مراتب اداری هستند را ضروری می داند.

• معلومات تخصصی

این معلومات مربوط به وظایف شغلی است که فرد انجام می دهد و در واقع مربوط به موضوعات و هدفهایی است که سازمان و مشاغل آن، برای تحقق بخشیدن به آنها به جود آمده اند.یعنی معلومات مربوط به حرفه و تخصصهای فنی خاص که برای کلیه افراد سازمان و حتی برای مدیران و رهبران لازم می داند.

• تجربه 

به عقیده فایول تجربه در زمینه معلوماتی است که ضمن انجام وظایف خاص و از تصدی کار بخصوصی عاید فرد می شود. بنابراین تجارب حرفه ای به تدریج و ظرف زمان مناسبی به دست می آیند.

البته از دیدگاههای فایول به دلیل ضعف در تجزیه و تحلیل و ارزشیابی، تداخل در اصول، تداخل در وظایف، سردرگمی موجود در ساختارهایش و توجه بسیار زیاد او به یک سلسله مراتب بالا به پایین، انتقاد شده است.

در مجموع اگر بخواهیم مكاتب كلاسیك بالاخص مدیریت اداری را مورد توجه قرار دهیم و ارزیابی از آن داشته باشیم نكاتی حائز اهمیت است كه عبارتند از:

• پذیرش اصول تخصصی، هماهنگی و حیطه نظارت گر چه دارای كاركردهایی هستند، اما از یك اندازه و یا یك نوع عملكرد در همه سازمانها تبعیت نمی‌كند. بلكه متاثر از اهداف و فن‌آوری و اندازه سازمان متفاوت است.
• در نظریات كلاسیك، بطور غالب هماهنگی را از طریق سلسله مراتب میسر می‌دانند كه امروزه گسترش كارهای گروهی- تیمی و شبكه‌ای این نظر را زیر سؤال برده است.
• تظاد بین اصول: برای مثال محدود بودن حیطه نظارت منجر به بلند شدن زنجیره فرماندهی می‌گردد كه این نكته با اصل كوتاه بودن خط فرماندهی متضاد است. یا اصل تخصص نیازمند یك بررسی تخصصی نیز هست كه با وحدت فرماندهی همخوانی ندارد. ازنظرمنتقدان اصول مدیریت کلاسیک به شکل رئالیستی قابل اجرا نیست ودربرخی موارد اصول پیشنهادی درحالت تضاد با یکدیگر قرار گرفته اند.
• محدود ساختن انسان به نیاز اقتصادی با توجه به تنوع نیازهای انسانی از دیگر نارسائیها و كاستیهای این نظریه است.
• تلقی ابزاری داشتن از انسان و اینكه صرفا باید مجری باشد پدیده از خود بیگانگی را در محیط كار گسترش می‌دهد.
• بیشتر به وظایف و فرایندها توجه داشته و بر جنبه های انسانی تاكید ندارد.
• بی توجهی مدیریت کلاسیک به نقش بارزعواملی نظیر فرهنگ، تمدن، مسائل اقتصادی-اجتماعی، عوامل سیاسی، تعداد کارگران و خواستهای آنها.
• این نوع مدیریت، افراد سازمانی به ویژه کارگران را ابزارهای اقتصادی فرض می کند که از طریق عامل اقتصادی ودادن حقوق و دستمزد میتوان این ابزارها را نسبت به سازمان وفادار نگاه داشت که قطعا اینگونه نیست.

تهیه و تنظیم: هیئت تحریریه مجموعه آپرم

ادامه مطلب

اگر در امر ساختن نام های تجاری، روابط عمومی مقدم بر تبلیغات قرار می گیرد، پس چرا آنقدر کم درباره ی آن نوشته شده است؟ سوال منصفانه ای است.

«جایگزینی روابط عمومی با تبلیغات به عنوان اولین ابزار ساخت نام تجاری»، موضوعی است که ما آن را در هیچکدام از نشریات معتبر نیافته ایم. به دلایل متعددی سقوط تبلیغات و ظهور روابط عمومی، تا کنون توجه کمی از جانب رسانه ها دریافت کرده است که در این مقاله به اختصار آن دلایل را مطرح می نماییم:

اولین و مهم ترین دلیل، قدرت و سابقه ی نهاد تبلیغات است. تبلیغات تقریبا 2.5% از درآمد آمریکا را به خود اختصاص داده است و علاوه بر آن سرک کشیدن آن درون روزنامه ها، مجلات، رادیو و تلویزیون، اینترنت، محیط های بیرونی، و بروشورهای پستی می باشد. پس از آن سازمان ها و نهاد هایی هستند که پایه های ستون تبلیغات را استوار کرده اند. از جمله آن میتوان فدراسیون فوتبال را نام برد.

دومین دلیل این است که، مردم تمایل دارند ارزش یک نهاد را با اعداد بسنجند و تبلیغات نسبت به روابط عمومی، سهم بیشتری از بودجه ی معمول کشور را به خود اختصاص داده است. برای مثال در سال 2006 شرکت کامپیوتری دل  Dell ، 430 میلیون دلار برای تبلیغات و 2 میلیون دلار برای روابط عمومی هزینه کرده بود. به عبارت دیگر شرکت دل، برای تبلیغات خرج کرد. پس مطمعنا” قبول این موضوع که روابط عمومی از تبلیغات مهم تر است، برای آقای مایکل دل کاری دشوار است.

دلیل سوم اینکه، تبلیغات از مقدار زیادی پوشش خبری و گزارشی سود می برد. مجله های نیویوورک تایمز، وال استریت ژورنال و شیکاگو تریبون، همگی ستون های روزانه ی بررسی تبلیغات دارند ولی هیچکدام از روزنامه های معتبر دنیا ستون روابط عمومی ندارند.

دلیل چهارم، تبلیغات چی ها صحنه ی مسایل کشوری و ملی را هم قبضه کرده اند. وقتی شما یک تبلیغات چی را برای جنگیدن در نبرد روابط عمومی انتخاب کنید، جامعه ی تجارت چه برداشتی می کند؟

دلیل پنجم، تبلیغات صحنه ی آموزش و پرورش را هم در تصاحب خود دارد. طبق بررسی ای که شورای شرکت های روابط عمومی از مدیران هفتاد و چهار دانشکده ی بازرگانی به عمل آورده، بیش از نیمی از پروژه هایی که دانشجویان MBA باید برای پایان هر ترم ارائه دهند، مربوط به تبلیغات و تنها 12 پروژه مربوط به فعالیت های روابط عمومی بوده است.

دلیل ششم، آنچه واقعا” ساختار روابط عمومی را تحلیل می برد، این حقیقت است که اکثر شرکت های بزرگ روابط عمومی به شرکت های مجموعه ای تبلیغاتی تعلق دارند. از بین 10 شرکت بزرگ روابط عمومی امریکا، 9 تای آن متعلق به سه مجموعه ی بزرگ تبلیغاتی Interpublic, Omnicom وWPP است.

دوسوم کل هزینه های روابط عمومی توسط شرکت های روابط عمومی و تحت کنترل آژانس های تبلیغاتی به صرف می رسد و این خود، دلیل بزرگی است برای اینکه تنها افراد معدودی از تبلیغات می خواهند که نقش خود را در ساخت نام تجاری عوض کند.

تهیه و تنظیم: هیئت تحریریه مجموعه آپرم

ادامه مطلب